http://dbr.donga.com/article/view/1203/article_no/4705

과거를 돌아봤을 때 일반적으로 북한 관련 사태가 증폭되면 대부분의 국내 기업들은 부랴부랴 비상대책반을 마련해 미디어를 통해 사태파악을 하고 국내외 주주, 투자자, 거래처, 임직원 등 주요 이해관계자의 동요를 막는 한편 자금과 원부자재의 흐름과 계약관계 등을 재점검해 안전재고나 비상재원 확보 준비를 시작한다.

대기업들은 북한 리스크의 영향이 장기화되거나 심각해지는 것에 대비해 최악의 경우를 상정하는 비상사태 시나리오를 내부적으로 작성하고 신상품 출시나 마케팅, 신규 사업 계획 등 경영전략 차원에서 재검토를 시행한다. 물론 대부분 기업의 주요 재무성과와 지표 하락을 막고 유동성을 확보하는 것에 초점이 맞춰져 있다. 실제로 상황이 나빠지면 불요불급한 업무를 최대한 제한하고 부족한 자원을 몇몇 핵심업무 또는 서비스에 집중하는 소위 ‘플랜 B’라고 하는 비상경영 체제로 돌입하는 수순을 밟게 된다.

하지만 많은 기업들이 간과하고 있는 것이 있다. 기업들은 북한 리스크와 같이 발생 가능성은 낮지만 심각한 충격과 영향을 미치는 사건이 발생했을 때 기업이 어떤 특징적 단계를 거치게 되는지를 알아야 한다. 또 사건 발생 이후 되도록 빨리 정상적인 기업활동을 할 수 있도록 하는 대응능력을 확보해야 한다. 이는 기존의 북한 리스크와 관련된 비상경영 조치는 지극히 단기적이고 임시 방편적으로 이뤄져 왔고 대부분 선제적이고 적극적인 사전 대비가 아니라 이벤트 발생에 즈음해 조직이 급조되는 등 많은 문제들이 지적돼 온 것과 맥을 같이한다.

기업들은 사태 진전에 따라 본사나 사업장 접근 불가, 상당수 임직원의 결근 등 기업활동의 주요 자원 손상뿐 아니라 전력-통신, 수도, 가스 등 사회 인프라의 공급 제한, IT 시스템 사용 불가와 같은 기업활동의 연속성을 저해하는 심각한 상황도 역시 고려해야 한다.

결국 위기대응 준비체계가 기업 내 프로세스, 조직, 인적, 물적 자원 전반에 내재화돼야 한다는 것이다. 이러한 기반과 자원확보 등의 준비 없이는 사태 발생 후 아무리 비상경영 조치를 취하더라도 실제 상황에서 제대로 작동하지 않을 가능성이 높다.

북한 리스크는 어느 날 갑자기 발생하는 것이 아니라 우리 기업 비즈니스의 일상 속에 견고히 자리잡고 있는 항시적 리스크가 돼버렸다. 하지만 이러한 이유로 아이러니하게 그 중요성과 대비의 필요성을 간과한 채 지내온 것 역시 사실이다. 물론 기본적으로 북한 리스크는 정부의 관리 대상임에는 분명하지만 정부의 역량만으로 모든 영향을 대처하고 피해를 최소화할 수 있는 것은 아니다. 경제의 주체인 개별 기업들이 각 기업의 특성 및 사정에 맞게 자체적으로 리스크와 위기관리를 해야 하며 다음과 같은 세 가지의 대비 요소에 대한 준비 활동이 선제적으로 이뤄져야 할 것이다.

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Posted by JongKi Ryu

http://mnews.joins.com/article/7082205

먼저, 기업 활동 중 북한 리스크와 관련돼 있거나 그로부터 영향을 받을 수 있는 부분이 무엇인지를 정확히 식별해내고 이를 목록화해 체계적으로 관리해야 한다. 이를 위해서는 기업 내부의 북한 리스크 관련 요인을 점검해 때때로 주의를 환기시킬 ‘눈과 나팔수’, 즉 대응 전문조직이 필요하다.

둘째, 북한 리스크 중 최악의 상황을 상정해 기업에 미칠 영향을 예측하고, 이에 기반한 비상경영 시나리오를 수립해야 한다. 북한 리스크 요인이 현실화할 경우 이러한 결과가 예상되며, 이때 무엇을 해야 하는지를 규정한 시나리오다. 시나리오는 상세할수록 좋고, ‘무슨 상황, 어떤 피해와 파급영향, 누가 무엇을, 어떻게’가 반드시 포함돼야 한다.

셋째, 비상경영 시나리오에 입각해 각 단계별·요소별로 상세한 대응계획이 수립돼야 한다. 북한 리스크는 일시적으로 나타났다가 소멸될 수도 있지만, 장기간 지속될 수도 있다. 따라서 단기와 중장기 계획이 모두 필요하다. 마지막으로, 정례적으로 비상경영계획을 훈련해 숙달돼 있어야 한다. 이 훈련은 형식적인 것이 아니라 최고경영진이 직접 참여하는 실질적인 것이어야 한다. 주주·고객 등 주요 이해관계자와의 원활한 소통 훈련도 필요하다. 도상훈련이든 실제훈련이든 거의 전 구성원이 참여하는 훈련이 한두 번쯤 필요하다. 이는 소비자를 상대로 브랜드 이미지를 제고하는 효과를 가져다주기도 한다.

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Posted by JongKi Ryu

http://m.mk.co.kr/news/headline/2016/548717


요시 셰피 지음/ 유종기 외 옮김/ 프리이코노미북스/ 1만9500원이미지 크게 보기
요시 셰피 지음/ 유종기 외 옮김/ 프리이코노미북스/ 1만9500원
“오늘날 기업은 효율성은 높아졌지만 그 어느 때보다도 위기에 취약한 시대를 살고 있다.”
위기관리 분야의 세계적 석학인 저자의 최근 기업 환경에 대한 진단이다. 글로벌 경제의 불확실성이 확대되고 파괴적 혁신이 난무하는 비즈니스 환경에서 기업들은 점점 더 많은 위기에 노출되고 있다고 저자는 말한다. 다름 아닌 ‘초연결성’ 때문이다. “촘촘히 연결된 하나의 망 위에 글로벌 경제의 모든 과정이 올려져 있기 때문”이라는 설명이다. 글로벌 망의 어느 한 곳에서는 위기가 발생할 수밖에 없으며, 하나의 망 위에 놓인 우리들은 그로 인한 출렁거림을 피할 도리가 없다는 것. 따라서 위기가 발생했을 때 그 파급 영향을 미리 감지·관리하고 충격이 발생하더라도 신속히 회복하는 것이 무엇보다 중요하다고 강조한다. 이른바 ‘회복탄력성(Resilience)’이 기업의 경쟁 우위인 시대라는 얘기다.

현대사회 기업의 경쟁 우위는 ‘회복탄력성’

회복탄력적인 기업은 위기에 대한 경계심과 유연함, 즉각적 대응력을 내재해 예기치 못한 사건을 신속하고 효과적으로 감지·예방·대응한다. 또 이런 ‘리스크 관리’ 덕분에 위기의 충격과 영향을 최소화시킨다. 여기서 리스크란 디지털 보안, CSR(기업의 사회적 책임), 평판 리스크, 인구고령화, 기후변화, 파괴적 혁신 리스크 등 새롭고 낯선 충격들도 총칭한다. 실제 많은 기업이 위기 감지·예방·대응에 실패해 무릎을 꿇었다. 저자는 인텔, P&G, 월마트, 코카콜라, 디즈니, 스타벅스 등 주요 글로벌 기업과의 심층 인터뷰와 사례 분석을 통해 회복탄력적인 기업의 성공 모델도 풍부하게 다뤘다.

글로벌 최우량 기업들이 어떻게 ‘위기로부터의 학습’을 통해 전화위복을 만들어냈는지에 관해 많은 시사점을 제공한다.

[노승욱 기자 inyeon@mk.co.kr]

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